No RH Summit 2018, Deli Matsuo conversou sobre um tema que continua atual: qual é o perfil de profissional de RH necessário para acompanhar um mercado que muda cada vez mais rápido. Matsuo tem uma trajetória pouco comum para quem trabalha com pessoas: formação técnica em engenharia elétrica, MBA, e uma carreira construída dentro do Google, onde foi o primeiro profissional de RH da América Latina e depois diretor de RH por seis anos, passando também pela Ásia e pela matriz. Depois disso, foi VP de RH e tecnologia no Grupo RBS e fundou a Appus, startup de software de RH.
A entrevista trouxe reflexões que valem tanto para quem está começando na área quanto para quem já está em posição de liderança.
No início da carreira, seja técnico. No topo, seja estratégico
Um dos erros mais comuns que Matsuo observa em profissionais de RH é passar tempo demais numa única especialidade, seja remuneração, recrutamento ou atuação generalista. No começo da carreira, o mais importante é adquirir conhecimento rápido em todos os subsistemas de RH: plano de carreira, treinamento, benefícios, parte trabalhista.
Junto com isso, vem a recomendação de desenvolver capacidade analítica desde cedo. RH não costuma se enxergar como uma área que gera dados, mas gera bastante: informações de formação acadêmica, salário, promoção, performance. Aprender a usar ferramentas analíticas para extrair valor desses dados é o que separa um profissional mediano de um de alto potencial.
Já no topo da carreira, a lógica se inverte. O executivo de RH precisa ser muito mais orientado a negócio do que a área costuma ser. É justamente aí que o RH falha com frequência: sem entender o business a fundo, perde espaço nas discussões estratégicas da diretoria.
Os subsistemas de RH conversam entre si
Matsuo dá um exemplo prático de como esse aprendizado técnico se conecta. Dominar Excel e análise de dados aplicados a recrutamento (tempo médio para preencher uma vaga, tamanho do pipeline necessário) ajuda a entender remuneração, cargos e salários. Entender remuneração ajuda a identificar as diferenças entre perfis júnior e sênior. E isso, por sua vez, é a base para montar programas de treinamento e desenvolvimento mais precisos.
Dominar esse conjunto de conhecimentos (carreira, remuneração, treinamento) é o que forma um bom consultor de RH, o HRBP. Segundo Matsuo, a competência que amarra tudo isso é a capacidade analítica individual.
A marca do bom profissional de RH: pensar três níveis de porquê
Um dos pontos mais interessantes da conversa é a ideia de profundidade de análise. Matsuo argumenta que um profissional de RH mediano para na primeira explicação óbvia, enquanto um profissional de alto nível consegue ir três camadas mais fundo.
Ele usa um exemplo: por que empresas de alta performance procuram candidatos das melhores faculdades? A resposta mais comum é “porque tiveram o melhor ensino”. Mas, segundo Matsuo, o motivo real é comportamental: quem passa por uma faculdade de elite geralmente tem o hábito de entregar o melhor de si em qualquer tarefa, não o suficiente para passar de ano. É essa postura, e não o conteúdo aprendido, que faz a diferença na contratação.
Essa capacidade de observar padrões (por que alguns profissionais chegam a VP e outros estacionam no meio do caminho) é, para ele, o que diferencia quem realmente entende de gestão de pessoas.
Por que o RH ganhou tanta importância
O argumento central de Matsuo é que o diferencial competitivo das empresas mudou. Na era industrial, o segredo estava no processo de produção. Hoje, está na capacidade de reunir talentos extraordinários em times pequenos. Ele cita os exemplos do Facebook e do Groupon, criados por jovens com pouco mais que um laptop e uma boa ideia.
Ao reconhecer que pessoas são o principal ativo, as empresas passam a exigir que seus gestores sejam especialistas em gestão de pessoas. O RH deixa de ser a área de folha de pagamento e ganha uma dimensão estratégica que nunca teve antes.
O paradoxo do futuro: RH mais relevante, departamento de RH menos relevante
Aqui está uma das provocações mais fortes da entrevista. Matsuo acredita que, nos próximos dez anos, veremos cada vez mais VPs de RH virando CEOs (ele cita o caso de Alexandre Hohagen, que começou a carreira em RH antes de presidir o Google na América Latina).
Ao mesmo tempo, ele defende que o departamento de RH como estrutura tende a perder relevância. A lógica: hoje o RH funciona como uma “muleta” para gestores que não sabem dar feedback ou lidar com conflitos. Conforme a gestão de pessoas vira uma competência esperada de qualquer líder, menos empresas vão precisar de um RH que resolva esses problemas por elas. A tendência, segundo ele, é os profissionais transitarem lateralmente entre RH e áreas de negócio, em vez de se manterem especialistas fixos em RH.
Dados e inteligência artificial: as três fases do RH
Matsuo descreve uma evolução em três fases, que segundo ele vale para as empresas de forma geral, não só para RH:
- Incorporação de dados nas organizações (fase em que estávamos em 2018, e que ainda segue em curso em boa parte das empresas brasileiras)
- Inteligência artificial apoiando decisões, ainda operada por humanos
- Sistemas de IA tomando decisões de forma autônoma, reduzindo a necessidade de profissionais dedicados a análises de base
Como exemplo da segunda fase, ele cita os modelos preditivos de turnover já usados nos Estados Unidos na época: algoritmos que, ao serem aplicados na base de dados de uma empresa, identificam sozinhos quais variáveis (treinamento, salário, liderança) mais influenciam a saída de funcionários, sem que ninguém precise programar nada específico para aquele contexto.
A tecnologia fica mais simples, não mais complexa
Um ponto contraintuitivo levantado por Matsuo: a percepção geral é que tecnologia fica mais complexa com o tempo, mas o padrão histórico mostra o contrário. Criar um site hoje não exige saber programar, algo impensável há alguns anos. A tendência da tecnologia aplicada a RH, segundo ele, é seguir o mesmo caminho: cada vez mais acessível ao usuário leigo, não mais dependente de especialistas.
O erro mais comum na transformação cultural: RH não é agente de mudança
Ao ser questionado sobre o papel do RH em processos de transformação digital e cultural, Matsuo é direto: o erro mais comum é colocar o RH como líder desse processo. Na visão dele, RH pode ser um bom gerente de projeto, garantindo que todos andem na mesma direção, mas não tem poder de convencer ninguém a mudar de comportamento.
Ele estima que, numa empresa de mil funcionários, cerca de 15% ocupam posições de liderança de pessoas. Se essas lideranças não estiverem alinhadas e convencidas da importância da mudança, não há palestra, workshop ou campanha de sensibilização que sustente a transformação nos demais 85%. O agente de mudança real precisa ser a liderança sênior e média da organização, não o RH.
O recado para quem está começando
Matsuo encerra com uma mensagem otimista para quem trabalha ou está entrando na área de gestão de pessoas: essa pode ser a competência mais importante dentro das empresas nos próximos dez a quinze anos. Sua recomendação para quem está no início da carreira é estudar bastante e se preparar tecnicamente, para aproveitar essa janela de oportunidade.