Por décadas, virar gestor foi tratado como o passo natural de uma carreira bem-sucedida. Quem se destacava como especialista, mais cedo ou mais tarde, ganhava um time para liderar. Só que essa lógica está rachando. Um número crescente de profissionais que já ocupam cargos de gestão está pedindo para voltar a ser colaborador individual, sem ninguém reportando a eles.
Não é sobre demissão. Não é sobre fracasso. É sobre gente que testou a cadeira de liderança, descobriu que aquele não é o trabalho que quer fazer, e agora enfrenta um caminho de volta que a maioria das empresas simplesmente não sabe construir. Um levantamento da McKinsey já identificou isso em escala: 34% dos gestores seniores entrevistados disseram ter forte interesse em migrar para posições técnicas, sem gestão de pessoas, nos próximos cinco anos.
O mito do “próximo degrau”
A ideia de que liderar pessoas é a evolução natural de qualquer carreira ainda está entranhada na maioria dos planos de cargos e salários. Ela parte de uma premissa simples: quem é bom no que faz, será bom gerenciando quem faz. O problema é que gerir pessoas e produzir resultado técnico são habilidades diferentes, às vezes opostas.
O próprio Gallup já apontou que as empresas erram na escolha de quem promover a gestor na maior parte das vezes, colocando à frente de times pessoas com talento técnico, mas sem as competências de liderança necessárias. O resultado é previsível: gestores infelizes, times mal liderados, e uma cultura que trata o pedido de “descer de cargo” como admissão de derrota.
Os sinais de que a cadeira não veio para ficar
O desconforto de quem não deveria ter virado gestor raramente aparece como uma crise aberta. Aparece em sinais menores: evitar decisões difíceis sobre o time, sentir mais energia fazendo o trabalho técnico do que gerindo pessoas, adiar conversas de feedback, ou sentir que a agenda de gestão rouba o tempo do que a pessoa realmente sabe fazer bem.
O engajamento dos próprios gestores confirma esse desgaste em escala. Depois de anos com uma “vantagem de engajamento” sobre o resto do time, isso mudou.
22%
foi o nível de engajamento dos gestores registrado pelo Gallup em 2025, uma queda de 9 pontos desde 2022. A vantagem de engajamento que os gestores tinham sobre os colaboradores praticamente desapareceu.
Fonte: Gallup, State of the Global Workplace 2026
Parte disso é carga de trabalho. Mas outra parte é vocação: pesquisas recentes mostram que a rejeição à liderança formal não é um caso isolado. Um levantamento trimestral da Aerotek encontrou que 41% dos profissionais em busca de emprego nos Estados Unidos não têm nenhum plano de assumir um cargo de gestão neste ano, e apenas 30% esperam migrar para uma posição de liderança.
Como as empresas tratam esse pedido hoje
Na maioria das organizações, pedir para sair da gestão ainda é tratado como um evento raro e delicado, quase sempre resolvido de forma improvisada. Sem um caminho formal, o profissional que quer voltar a ser colaborador individual esbarra em três problemas recorrentes: a percepção de que isso é um retrocesso na carreira, a ausência de uma trilha técnica com remuneração e status equivalentes aos da gestão, e o constrangimento de ter que justificar a decisão para colegas e para o próprio time que estava liderando.
O resultado é que muita gente boa simplesmente não pede. Continua na cadeira de gestão infeliz, entregando abaixo do potencial, até pedir demissão da empresa inteira, não só do cargo.
O que muda quando descer de cargo deixa de ser vergonha
Empresas que já têm uma trilha técnica robusta, o chamado plano de carreira em Y, tratam esse movimento de forma completamente diferente. A trilha técnica tem critérios de progressão, remuneração e reconhecimento equivalentes aos da trilha de gestão. Migrar de um lado para o outro deixa de ser subir ou descer, e passa a ser apenas mudar de tipo de contribuição.
Isso muda a cultura de duas formas. Primeiro, reduz o número de gestores acidentais, gente que assumiu o cargo pela falta de alternativa e não porque queria liderar pessoas. Segundo, sinaliza para o resto do time que carreira não é uma escada de mão única, o que também impacta a decisão de quem ainda está pensando se quer ou não virar gestor.
Recomendações práticas para o RH
Três movimentos ajudam a construir esse caminho de volta:
- Criar ou fortalecer uma trilha técnica com critérios claros de nível, remuneração e reconhecimento, para que ela não pareça uma trilha de segunda categoria.
- Normalizar a conversa. Incluir a pergunta “você ainda quer liderar pessoas” nos ciclos de avaliação de gestores, e não só na hora da crise.
- Desenhar um processo de transição, incluindo como comunicar a mudança para o time, e não deixar cada caso ser resolvido de forma isolada e informal.
Nenhuma dessas ações resolve o problema de uma vez, mas juntas mudam um sinal importante: liderar pessoas passa a ser uma escolha, não uma obrigação disfarçada de próximo passo na carreira.