Competências técnicas e comportamentais: quais as diferenças?

Compartilhe este artigo na sua rede

Compartilhar no linkedin
Compartilhar no email
Compartilhar no facebook
Compartilhar no twitter
Compartilhar no pocket
Compartilhar no whatsapp
Compartilhar no telegram
Compartilhar no facebook

Antigamente, ter um diploma era sinônimo de estar empregado. Esse era o requisito fundamental para mostrar suas habilidades. Hoje, os recrutadores exigem muito mais. É preciso ter as chamadas competências técnicas e comportamentais, que trabalham duas áreas da vida: a aptidão do profissional e suas características pessoais.

Essa questão é tão importante que existe até um ditado no mundo corporativo: “as empresas contratam as pessoas por suas competências técnicas e as demitem pelas comportamentais”. Em outras palavras, quem deseja ser um bom profissional e ter uma equipe de alta performance precisa considerar ambos os critérios.

Caso contrário, as chances de problemas — que resultarão em desligamento — são maiores.

Porém, quais são as diferenças entre essas habilidades? Como elas podem ser conceituadas? E como avaliar o colaborador? Todas essas perguntas serão respondidas neste post. Continue lendo!

O que são competências?

As competências são as aptidões de uma pessoa para executar determinada função ou atividade. A palavra é derivada do latim competere, que é relativa aos conhecimentos, habilidades e atitudes de um profissional — o chamado CHA.

O Dicionário Michaelis Online define competência como a “aptidão que um indivíduo tem de opinar sobre um assunto e sobre o qual é versado; conjunto de conhecimento; indivíduo com profundo conhecimento de determinado assunto”.

Em resumo, essa palavra indica para o ambiente corporativo o know-how, as habilidades e as atitudes que compõem um profissional e o tornam relevante para a organização.

Diante desse contexto, a competência tem tudo a ver com empregabilidade. Afinal, quanto mais capacidade um profissional demonstra ter, mais ele tende a estar preparado para o cargo disponível na corporação. Portanto, esse é um quesito imprescindível durante o processo de recrutamento e seleção.

No entanto, a avaliação de competências também é importante para depois da contratação. Nesse caso, ela serve para mais do que a análise curricular ou técnica. Esse processo visa à observação do comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, seu alinhamento à cultura organizacional e postura profissional. Essa é a chave da questão.

Uma pessoa com poucos conhecimentos técnicos pode ser capacitada e aprender — consequentemente, tornando-se um colaborador ajustado ao cargo. No entanto, outra pessoa com um péssimo comportamento dificilmente conseguirá mudar e se adaptar à cultura da empresa.

Pode até deixar os conflitos de lado por um tempo, mas nem sempre essa atitude é permanente.

Isso justifica a importância das competências para o ambiente empresarial, assim como demonstra por que as comportamentais são essencialmente complementares e decisivas para a manutenção de um colaborador no cargo que ocupa.

Quais são as principais competências técnicas esperadas de um bom colaborador?

As competências técnicas são as que se referem ao conhecimento adquirido pela experiência e formação profissionais. Alguns exemplos são: graduação, domínio de idiomas e de metodologias de trabalho, atuação com algum tema específico (como conhecimento em linguagens de programação como C++ ou Python, por exemplo, para os desenvolvedores de TI) etc.

Esses aprendizados podem ser conquistados de diferentes maneiras, por exemplo, por meio de treinamentos, congressos, faculdade, cursos, livros, palestras, leituras na internet e mais. Assim, o propósito dessas competências é permitir que o colaborador utilize os meios disponíveis para executar sua função.

Perceba que o conhecimento técnico é o mínimo exigido para que um colaborador realize determinada atividade. É o caso de um engenheiro, que precisa estudar fundamentos, estruturas e cálculos para construir um edifício.

O que se espera de um bom colaborador é que ele cumpra os requisitos mínimos para a vaga. Por exemplo: para um vendedor de carros importados, é necessário trabalhar com o pacote Office e com matemática financeira, ser formado em administração ou marketing, dominar o inglês e ter pleno conhecimento de veículos e motores.

Enquanto ocupa o cargo, a expectativa é que o profissional também se mantenha em constante aprendizado. Essa é uma maneira de se destacar perante a concorrência e agregar valor à empresa pelas novas ideias que poderá ter.

Quais são as competências comportamentais mais procuradas pelos recrutadores?

Já as competências comportamentais estão relacionadas à capacidade do indivíduo de se adequar à cultura organizacional. Alguns exemplos dessas habilidades são:

  • flexibilidade,
  • criatividade,
  • proatividade,
  • comunicação,
  • organização,
  • planejamento,
  • foco em resultados e mais.

Essas habilidades são bastante influenciadas pelo autoaprendizado e pelas vivências da pessoa. Ainda assim, a postura do indivíduo interfere diretamente no trabalho.

Para entender, basta pensar em um vendedor que é tímido ou tem dificuldade de comunicação. É improvável que ele consiga fechar uma venda, porque terá problemas para abordar um cliente.

Outra situação que demonstra a importância das competências comportamentais é o exemplo de um advogado que tem bons argumentos, mas tem dificuldade de se comportar diante do juiz. Mesmo com o conhecimento técnico, ele tende a prejudicar todo o seu caso por ter uma postura inadequada.

Desse modo, por mais que essas habilidades não sejam obrigatórias para a contratação de um colaborador, são indispensáveis para sua permanência na empresa. Voltando ao exemplo do vendedor de carros importados, precisamos saber que suas competências comportamentais devem ser:

  • habilidade de comunicação e negociação;
  • assiduidade e pontualidade no trabalho;
  • otimismo, comprometimento e paixão pelo cargo;
  • respeito a valores, normas e políticas internas corporativas;
  • habilidade para realizar test drives e dirigir.

Considerando essa explicação, fica evidente que é mais difícil desenvolver esse tipo de habilidade. Por isso, é importante selecionar o colaborador adequado e já preparado nesse quesito.

Como avaliar o colaborador?

A avaliação de uma habilidade técnica por um gestor de RH deve considerar alguns fatores, como:

  • disponibilidade de profissionais no mercado com essa competência;
  • custo e tempo necessários para adquiri-la;
  • necessidade efetiva desse conhecimento para realizar as funções que o cargo exige;
  • possibilidade de desenvolvimento em treinamentos futuros.

Já a análise do colaborador a partir das competências comportamentais precisa estar embasada em outros critérios, por exemplo:

  • alinhamento à cultura organizacional;
  • relacionamento com colegas, gestores e clientes;
  • comprometimento com o trabalho executado.

Na prática, esse processo pode ser um tanto complexo, porque cada cargo tem uma exigência diferente em relação às características pessoais e técnicas. Por isso, o recomendado é analisar os atributos necessários e saber quais são os mais relevantes.

Em seguida, você consegue atribuir pesos a cada um dos critérios para saber quais são indispensáveis. O próximo passo é definir os diferenciais, isto é, competências importantes, mas que são secundárias na contratação.

A partir dessa definição, você pode aplicar as técnicas de seleção que achar mais adequadas, por exemplo, as entrevistas de emprego permitem obter informações ao fazer perguntas estimulantes. Já as provas de conhecimento são ideais para as habilidades técnicas. E os testes de personalidade possibilitam identificar a postura do profissional.

Qual a importância de aliar as competências técnicas e comportamentais?

Equilibrar as competências técnicas e as comportamentais é uma tarefa difícil, mas que pode ser colocada em prática. A partir da delimitação dos requisitos fundamentais e diferenciais para determinado cargo, você já tem uma base de eliminação de candidatos e um critério de seleção entre aqueles que passarem pelo primeiro filtro.

De toda forma, é importante compreender que o mercado de trabalho é dinâmico e, por isso mesmo, o RH deve estar em busca das melhores opções de profissionais. Tenha em mente que nenhuma competência será mais importante que outra durante determinado intervalo de tempo. O ideal é conseguir equilibrá-las.

É assim que o sucesso do cargo será conquistado e que a empresa realmente terá uma vantagem competitiva. Lembre-se ainda de que uma contratação errada ou a manutenção inadequada de um profissional no cargo leva a perdas de produtividade e financeiras, bem como a conflitos internos, que prejudicam ainda mais a cultura organizacional.

Por fim, saiba que os principais impactos negativos nas empresas são derivados de falhas nas competências. O profissional, por exemplo, pode ser tecnicamente adequado ao cargo, mas ter dificuldades de se relacionar com a equipe. Isso tende a gerar desmotivação e problemas mais sérios, como absenteísmo e turnover.

Então, que tal aliar as competências técnicas e comportamentais na sua empresa? Basta seguir os passos indicados e utilizar mais de uma metodologia de seleção de candidatos para analisar os diferentes fatores apresentados neste post.

Dessa maneira, você terá uma valorização maior da empresa no mercado com a garantia de alinhamento de expectativas.

Agora que você já compreendeu a importância de selecionar os colaboradores mais apropriados para cada cargo, que tal contar com uma consultoria especializada? É só entrar em contato conosco e conversar com nossa equipe..

Este texto foi produzido por Fabíola Thibes, em parceria com a Rock Content.

Não deixe de ler também…

A mobilidade interna precisa fazer parte da sua estratégia para reter talentos. O recrutamento interno aumenta a retenção de funcionários, acelera o processo de contratação e acelera a produtividade do recém contratado, e pode ser um bom benefício para empresas que estão com as contratações congeladas. A mobilidade interna, contudo, não é apenas deslocar pessoas entre áreas e sim recrutar ativamente talentos que estejam desempenhando bem em determinada função e podem fazer a diferença em outra parte da empresa. Kevin Oakes é autor do livro Culture Renovation, CEO e especialista em novas práticas para capital humano. Em matéria para Harvard Business Review, ele oferece alguns caminhos que empresas podem traçar para criar uma cultura de mobilidade dentro das empresas e, por consequência, melhorar a sua retenção ou mesmo descoberta de talentos. Criando uma cultura de mobilidade Dê incentivos aos gerentes. A primeira chave para criar essa dinâmica é reavaliar como uma organização reconhece e recompensa seus gerentes. Em algumas das melhores empresas do mundo, entende-se que, para mover consistentemente talentos - especialmente talentos de alto potencial - eles precisam incorporá-lo nos objetivos de desempenho de um gerente e fazer isso parte do processo de revisão de desempenho. Essas organizações geralmente oferecem reconhecimento interno e recompensam os gerentes por sua capacidade de desenvolver pessoas. Em suma, eles constroem uma cultura onde a mobilidade é esperada e um ambiente que depende desse movimento. Quando isso ocorre, uma consequência acontece com esses gerentes: eles se tornam ímãs de talento. Todo mundo quer trabalhar para a pessoa que tem a reputação de avançar a carreira dos funcionários. Reduza a burocracia e o estigma. Outro impedimento é a burocracia que as empresas geralmente criam para preencher uma posição aberta através de um recrutamento interno. Os gerentes de contratação preferem pesquisar externamente porque o processo de contratação geralmente é muito mais fácil e evita conflitos. Buscar talentos internamente é frequentemente desaprovado em muitas organizações, o que faz com que os gerentes de contratação passem por mais etapas se quiserem mover um funcionário interno para seu grupo ou departamento em vez de contratar alguém de fora. Do ponto de vista do funcionário, acontece o mesmo fenômeno. Oportunidades externas não vêm com regras gerenciais de engajamento. Há muito pouco estigma ligado a olhar para papéis externos, enquanto fazê-lo internamente pode ter um ótimo preço político. Os funcionários não ficam presos em uma faixa salarial ou nível de trabalho quando pesquisam externamente, mas isso geralmente ainda se aplica internamente. E, finalmente, ao olhar externamente, eles podem se libertar de qualquer rótulo que tenha sido aplicado ao seu papel, o que muitas vezes dificulta o movimento interno. Para combater isso, as empresas progressistas estão priorizando uma abordagem de “talent ecosystem”, na tradução, ecossistema de talentos. A empresa se aproxima internamente destes profissionais e os realoca em projetos com base em quem tem as melhores habilidades para fazer o trabalho, desconsiderando proximidade ou hierarquia. A chave é catalogar as habilidades e capacidades da força de trabalho para ser mais ágil e preencher posições por dentro. Muitas vezes, a melhor pessoa para uma função aberta já está na organização, mas a falta de dados sobre a força de trabalho impede o gerente de contratação de descobri-los. Um ecossistema de talentos ativo torna aceitável que os funcionários se movam frequentemente na organização e reduz o estigma de se candidatar a funções abertas internamente. Pense na mobilidade de talentos como uma rede, não uma escada. No primeiro, os funcionários são incentivados a se deslocar pela organização para ampliar suas capacidades sob o gerenciamento dos principais tomadores de decisão. Apoiar a mobilidade lateral e incentivar as atribuições de realocação têm uma forte correlação com o desempenho do mercado. O mesmo acontece com a transparência sobre o processo. As organizações de alto desempenho são quatro vezes e meia mais propensas a tornar o critério para a mobilidade de talentos transparente para a força de trabalho. Celebrar o movimento lateral também aborda um dos riscos associados à mobilidade — atingir um teto de vidro. Quando as empresas só veem a mobilidade em termos de movimento ascendente, é importante ter posições disponíveis. Se as organizações não têm posições para mover as pessoas ou tiverem oportunidades limitadas de mobilidade ascendente, os funcionários acabam se sentindo presos. A falta de posições para se mover se torna um obstáculo para a mobilidade. Atravessar a organização como uma rede também pode criar uma cultura mais inclusiva e melhorar a diversidade. Fique confortável com a mudança. Uma última razão pela qual a mobilidade de talentos geralmente não se consolida: requer mudanças frequentes. Enquanto a maioria das empresas descobriu a importância da agilidade durante a pandemia, grandes empresas sempre reconheceram sua importância. Se os funcionários descreverem a mudança como esmagadora, cansativa ou desestabilizando o que fazem normalmente, é provável que eles estejam trabalhando em uma organização de baixo desempenho. Os funcionários de empresas de alto desempenho não são apenas mais propensos a dizer que a mudança é normal e, de fato, parte do modelo de negócios, mas geralmente a descrevem como uma oportunidade. Várias dessas organizações até induzem mudanças regularmente sob a teoria de que mudanças consistentes realmente aumentam a produtividade. Uma cultura ativa de mobilidade de talentos pode ajudar a minimizar a complacência e criar um ambiente de mudança saudável — e com ela um ambiente ágil que pode lidar com o inesperado. Se você estiver interessado em melhorar a agilidade, é hora de incluir mobilidade interna saudável e criar mais ímãs de talentos em toda a organização. A Plataforma Appus pode ser uma aliada para esse monitoramento de novos talentos, através das Avaliação 360 e das Avaliação de Potencial e Sucessão. Entre em contato com a gente para mais informações.
Gestão de Pessoas

Deixe seus melhores talentos se movimentarem pela empresa

A mobilidade interna precisa fazer parte da sua estratégia para reter talentos. Em artigo da HBR, Kevin Oakes oferece alguns caminhos que empresas podem traçar para criar uma cultura de mobilidade dentro das empresas e, por consequência, melhorar a sua retenção ou mesmo descoberta de talentos.

Leia mais »