Employee Listening – A nova fronteira em People Analytics

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O People Analytics, processo de analisar dados para estudar o comportamento dos colaboradores, já faz parte da rotina de muitas empresas e tem como objetivo prever cenários e planejar ações para evitar possíveis situações de risco. Desde 2006, o Google utiliza esse método com sucesso para sua gestão de pessoas, através de técnicas embasadas em dados para tomadas de decisões.

O uso de grande volume de dados para tentar prever comportamentos de colaboradores é feito através de sistemas em que o profissional do RH tem contato com funcionários: folha de pagamento, avaliação de desempenho, pesquisa de engajamento, entre outros. A análise das informações permite entender que colaboradores têm mais probabilidade de turnover, chances de alcançar promoção e até mesmo uma previsão para novas contratações.

Se sua empresa já aplica técnicas de People Analytics, talvez já tenha ouvido falar ou visto o termo Employee Listening. Vamos discutir mais sobre como funciona e qual sua importância dentro da empresa.


O que é Employee Listening?

Apesar da comunicação ser fundamental para quem trabalha com gestão de pessoas, muitas vezes a habilidade em escutar pode ser determinante em situações chaves na empresa. Escutar é uma ferramenta relevante e muitos benefícios podem ser ganhos ao desenvolver essa skill. Através de uma visão mais científica, a definição de escutar pode ser dada como:

“Uma função complexa de processos afetivos (envolvendo a motivação para atender os outros), processos comportamentais (envolvendo feedback verbal ou não verbal) e processos cognitivos (envolvendo atender, compreender, receber e interpretar conteúdos e mensagens)”.

O Employee Listening é uma estratégia integrada para compreender a experiência do colaborador. Seu projeto tem como função principal envolver os funcionários e aproveitar seus feedbacks e ideias para alcançar objetivos e missões da organização.

Por que precisamos de uma estratégia baseada em Employee Listening? A área de Recursos Humanos está se tornando cada vez mais estratégica e analítica, baseando suas decisões através de sistemas tecnológicos e ferramentas digitais. Os colaboradores, contudo, precisam ser ouvidos e atendidos de forma humana e empática. Funcionários querem e precisam ser ouvidos, afinal estamos em uma cultura altamente baseada em feedback, portanto, é necessário oferecer espaços adequados para todos expressarem seus pontos de vista.

O avanço da tecnologia também facilita o feedback e a escuta dos colaboradores. Surveys, pesquisa de clima, escuta contínua, grupos de escuta, fóruns online são algumas ferramentas utilizadas para o Employee Listening. A tecnologia pode e deve ser aliada para integrar processos e tornar a cultura da empresa cada vez mais transparente. Dados e informações obtidas através da escuta ativa devem ser traduzidos em implementações e novos insights. O colaborador informado de maneira eficiente, integrada e relevante fica interessado, engajado e motivado.

Não existe uma regra fixa e qualquer empresa pode projetar e implementar sua própria estratégia de Employee Listening, o único requisito é ter vontade de assumir uma postura estratégica e planejada. É fundamental ter como ponto de partida os objetivos e estratégias da empresa como base para toda a essa construção, que inicia em primeiro lugar com a gestão de pessoas e o próprio People Analytics, para finalmente chegar na estratégia de Employee Listening.

Seus colaboradores estão sendo ouvidos na sua empresa? Entre em contato com a Appus e saiba como podemos ajudá-lo na sua estratégia de Employee Listening.

MAIS: 5 motivos para priorizar a escuta na sua empresa


Ouvir aumenta a confiança dos colaboradores

Ouvir pode ser uma boa ferramenta para aumentar a confiança entre cargos de liderança e colaboradores. Os funcionários muitas vezes podem se sentir distantes das grandes decisões feitas pela empresa. Criar oportunidades de fala ativa, captar feedback e criar um ciclo onde há um retorno sobre sugestões dadas cria um ambiente de confiança e mostra que as lideranças sabem escutar.


Ouvir aumenta a valorização dos colaboradores

Escutar ativamente e com atenção demonstra que valorizar os funcionários faz parte das diretrizes da empresa. Colaboradores que são ouvidos se sentem parte da equipe, podem evitar o turnover e manter a motivação individual, aumentando a performance individual e até mesmo em equipe.


Ouvir fornece informações valiosas sobre a empresa

Ouvir pode revelar informações relevantes para a empresa como novas tendências, melhores práticas para o dia a dia e implementação de diferentes experiências. Essa escuta pode ser feita através de avaliação de desempenho, ferramentas para medição de clima, entrevistas, entre outras. As informações obtidas nestes processos podem auxiliar no planejamento e na organização para alinhamento e cumprimento de metas gerais.


Ouvir oferece ferramentas para melhorar a empresa

Ouvir atentamente permite uma visão ampla sobre o que seus colaboradores, parceiros ou lideranças estão pensando, sentindo e fazendo. Validar o que as pessoas pensam atende uma necessidade humana básica. Através de pesquisas, além de avaliar a performance dos colaboradores, é possível descobrir novos métodos para desenvolvimento de equipes.


Ouvir reconhece colaboradores e parceiros por suas contribuições

Perguntar o que pensam colaboradores e parceiros mostra que você se preocupa e valoriza o feedback de cada um. Além de ouvir, é importante reservar um tempo para conversar e indicar que sugestões dadas foram implementadas ou não e por quais motivos. Agradecer o tempo dedicado e a proatividade também é parte importante deste processo, criando um ambiente de empoderamento para todos. Reconhecimentos públicos ou internos ajudam a fortalecer a lealdade de colaboradores e parceiros.

 

* Texto produzido por Letícia Dallegrave, mestra em Comunicação Social e Redatora Publicitária.

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A mobilidade interna precisa fazer parte da sua estratégia para reter talentos. O recrutamento interno aumenta a retenção de funcionários, acelera o processo de contratação e acelera a produtividade do recém contratado, e pode ser um bom benefício para empresas que estão com as contratações congeladas. A mobilidade interna, contudo, não é apenas deslocar pessoas entre áreas e sim recrutar ativamente talentos que estejam desempenhando bem em determinada função e podem fazer a diferença em outra parte da empresa. Kevin Oakes é autor do livro Culture Renovation, CEO e especialista em novas práticas para capital humano. Em matéria para Harvard Business Review, ele oferece alguns caminhos que empresas podem traçar para criar uma cultura de mobilidade dentro das empresas e, por consequência, melhorar a sua retenção ou mesmo descoberta de talentos. Criando uma cultura de mobilidade Dê incentivos aos gerentes. A primeira chave para criar essa dinâmica é reavaliar como uma organização reconhece e recompensa seus gerentes. Em algumas das melhores empresas do mundo, entende-se que, para mover consistentemente talentos - especialmente talentos de alto potencial - eles precisam incorporá-lo nos objetivos de desempenho de um gerente e fazer isso parte do processo de revisão de desempenho. Essas organizações geralmente oferecem reconhecimento interno e recompensam os gerentes por sua capacidade de desenvolver pessoas. Em suma, eles constroem uma cultura onde a mobilidade é esperada e um ambiente que depende desse movimento. Quando isso ocorre, uma consequência acontece com esses gerentes: eles se tornam ímãs de talento. Todo mundo quer trabalhar para a pessoa que tem a reputação de avançar a carreira dos funcionários. Reduza a burocracia e o estigma. Outro impedimento é a burocracia que as empresas geralmente criam para preencher uma posição aberta através de um recrutamento interno. Os gerentes de contratação preferem pesquisar externamente porque o processo de contratação geralmente é muito mais fácil e evita conflitos. Buscar talentos internamente é frequentemente desaprovado em muitas organizações, o que faz com que os gerentes de contratação passem por mais etapas se quiserem mover um funcionário interno para seu grupo ou departamento em vez de contratar alguém de fora. Do ponto de vista do funcionário, acontece o mesmo fenômeno. Oportunidades externas não vêm com regras gerenciais de engajamento. Há muito pouco estigma ligado a olhar para papéis externos, enquanto fazê-lo internamente pode ter um ótimo preço político. Os funcionários não ficam presos em uma faixa salarial ou nível de trabalho quando pesquisam externamente, mas isso geralmente ainda se aplica internamente. E, finalmente, ao olhar externamente, eles podem se libertar de qualquer rótulo que tenha sido aplicado ao seu papel, o que muitas vezes dificulta o movimento interno. Para combater isso, as empresas progressistas estão priorizando uma abordagem de “talent ecosystem”, na tradução, ecossistema de talentos. A empresa se aproxima internamente destes profissionais e os realoca em projetos com base em quem tem as melhores habilidades para fazer o trabalho, desconsiderando proximidade ou hierarquia. A chave é catalogar as habilidades e capacidades da força de trabalho para ser mais ágil e preencher posições por dentro. Muitas vezes, a melhor pessoa para uma função aberta já está na organização, mas a falta de dados sobre a força de trabalho impede o gerente de contratação de descobri-los. Um ecossistema de talentos ativo torna aceitável que os funcionários se movam frequentemente na organização e reduz o estigma de se candidatar a funções abertas internamente. Pense na mobilidade de talentos como uma rede, não uma escada. No primeiro, os funcionários são incentivados a se deslocar pela organização para ampliar suas capacidades sob o gerenciamento dos principais tomadores de decisão. Apoiar a mobilidade lateral e incentivar as atribuições de realocação têm uma forte correlação com o desempenho do mercado. O mesmo acontece com a transparência sobre o processo. As organizações de alto desempenho são quatro vezes e meia mais propensas a tornar o critério para a mobilidade de talentos transparente para a força de trabalho. Celebrar o movimento lateral também aborda um dos riscos associados à mobilidade — atingir um teto de vidro. Quando as empresas só veem a mobilidade em termos de movimento ascendente, é importante ter posições disponíveis. Se as organizações não têm posições para mover as pessoas ou tiverem oportunidades limitadas de mobilidade ascendente, os funcionários acabam se sentindo presos. A falta de posições para se mover se torna um obstáculo para a mobilidade. Atravessar a organização como uma rede também pode criar uma cultura mais inclusiva e melhorar a diversidade. Fique confortável com a mudança. Uma última razão pela qual a mobilidade de talentos geralmente não se consolida: requer mudanças frequentes. Enquanto a maioria das empresas descobriu a importância da agilidade durante a pandemia, grandes empresas sempre reconheceram sua importância. Se os funcionários descreverem a mudança como esmagadora, cansativa ou desestabilizando o que fazem normalmente, é provável que eles estejam trabalhando em uma organização de baixo desempenho. Os funcionários de empresas de alto desempenho não são apenas mais propensos a dizer que a mudança é normal e, de fato, parte do modelo de negócios, mas geralmente a descrevem como uma oportunidade. Várias dessas organizações até induzem mudanças regularmente sob a teoria de que mudanças consistentes realmente aumentam a produtividade. Uma cultura ativa de mobilidade de talentos pode ajudar a minimizar a complacência e criar um ambiente de mudança saudável — e com ela um ambiente ágil que pode lidar com o inesperado. Se você estiver interessado em melhorar a agilidade, é hora de incluir mobilidade interna saudável e criar mais ímãs de talentos em toda a organização. A Plataforma Appus pode ser uma aliada para esse monitoramento de novos talentos, através das Avaliação 360 e das Avaliação de Potencial e Sucessão. Entre em contato com a gente para mais informações.
Gestão de Pessoas

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