O feedback — tanto positivo quanto negativo — é essencial para ajudar os colaboradores de todos os níveis a aprimorar suas melhores qualidades e lidar com o pior para que eles possam se destacar. Já trouxemos aqui alguns artigos que abordam o Feedback 360 ou até mesmo como dar bons feedbacks para colaboradores e hoje vamos falar um pouco sobre como um bom feedback deve ser.
Pesquisadores da Center for Creative Leadership (CCL) oferecem algumas reflexões sobre como oferecer um bom feedback.
Feedback severo não ajuda as pessoas a prosperarem e se destacarem.
De fato, críticas duras precisam ser entregues com respeito e cuidado. Fazer comentários frequentes ou exclusivamente negativos podem desencadear reações defensivas que atrapalham as percepções e diminuem a motivação de quem recebe.
O feedback positivo é fundamental para o aprendizado.
Muitas vezes, as pessoas percebem rapidamente o que está errado, mas é igualmente importante prestar atenção e fornecer informações sobre o que está funcionando para apoiar o desenvolvimento.
Dizer a alguém como resolver um problema costuma ser a abordagem errada.
Você promoverá mais aprendizado fazendo perguntas que estimulam a reflexão e treinando as pessoas para a exploração e a experimentação.
Os feedbacks são dados por pessoas.
O feedback nunca é puramente objetivo, pois é fornecido a partir de um ser humano com uma perspectiva única. Por isso, para um líder, saber como os outros a veem e experimentam cada experiência é incrivelmente valioso, já que essas pessoas tomam decisões com base em suas percepções – decisões sobre quem ouvir, cooperar, confiar, apoiar e promover.
O feedback sobre as fraquezas não ameaça o aprendizado.
Destinatários de feedback 360 que obtêm classificações desfavoráveis tendem a melhorar seu desempenho mais do que outros. E, em trabalhos da CCL, os pesquisadores descobriram que executivos bem-sucedidos creditam todos os tipos de eventos potencialmente ameaçadores (por exemplo, chefes horríveis, cometer um erro comercial, ser rebaixado e demitir funcionários) como principais impulsionadores de seu desenvolvimento.
As pessoas não devem se concentrar apenas em seus pontos fortes.
Ignorar as fraquezas de alguém é um dos maiores contribuintes para o descarrilamento individual nas organizações. Não importa quão bem ajustados sejam os pontos fortes de um líder, uma “falha fatal” não abordada (por exemplo, arrogância, incapacidade de construir uma equipe ou dificuldade em se adaptar a um novo contexto) pode levar ao fracasso – especialmente se não for reconhecida pelo próprio indivíduo.
A melhora tem que ser completa.
Focar apenas em melhorar os pontos positivos pressupõe que todos já são bons nas coisas certas — que eles têm as habilidades e competências fundamentais de que as organizações precisam para ter sucesso. Porém, quando você se concentra apenas nos pontos fortes, você faz com que as pessoas acreditem que não há áreas nas quais elas precisam melhorar. Por isso, é importante pensar em um desenvolvimento completo para não comprometer a eficácia organizacional.
O que podemos aprender com isso?
Em vez de incentivar as pessoas a evitar feedback negativo, devemos nos concentrar em como fornecer feedback negativo de forma a minimizar a resposta à ameaça. Uma das abordagens que pode ser utilizada neste momento é chamada de Situação-Comportamento-Impacto. Ela permite abordar os pontos fortes e fracos de uma forma clara, específica, profissional e atenciosa.
Os provedores de feedback primeiro observam a hora e o local em que um comportamento ocorreu. Em seguida, eles descrevem o comportamento — o que viram e ouviram. A etapa final é descrever o impacto que o comportamento teve em termos dos pensamentos, sentimentos ou ações dos provedores de feedback.
Aqui está um exemplo: “Em nossa reunião de equipe esta manhã, quando estávamos discutindo estratégias para financiar a nova iniciativa, você interrompeu Jessica enquanto ela estava conversando e disse: “Essa ideia nunca vai funcionar”, antes que ela tivesse a chance de terminar. Isso me deixou desapontado por não ter ouvido mais dela, e fiquei intimidado por compartilhar minhas ideias com o grupo.”
Tal feedback não é crítico (“Você errou ao interromper Jessica”), não é generalizado (“Você está sempre interrompendo as pessoas”) e não analisa as razões pelas quais o indivíduo se comportou como ele se comportou (“Você não tem respeito pelas ideias dos outros?”). Como resultado, é mais provável que seja ouvido e considerado em vez de rejeitado defensivamente.
É importante incentivar organizações, gerentes e funcionários a reconhecer e aproveitar os pontos fortes sem ignorar as fraquezas. Ter uma ferramenta para avaliação de skills e desempenho pode auxiliar neste momento. A Appus tem a ferramenta certa para te ajudar. Entre em contato para saber mais.
* Texto produzido por Letícia Dallegrave, mestra em Comunicação Social e Publicitária.
