Puxar e empurrar são duas formas diferentes de conduzir uma equipe até uma meta. A crença comum é que empurrar, ou seja, entregar a tarefa e cobrar o resultado, é a abordagem mais eficiente. Mas a pesquisa mostra outra coisa. Saber combinar os dois estilos é uma das habilidades mais decisivas para quem lidera pessoas hoje.

O tema ficou ainda mais urgente nos últimos anos. Com o engajamento em queda no mundo todo e a pressão sobre gestores crescendo, entender quando puxar e quando empurrar deixou de ser um detalhe de estilo pessoal. Virou uma questão de retenção, produtividade e saúde do time.

Definindo empurrar e puxar

Quando um líder tem uma meta a alcançar, existem dois caminhos possíveis.

Empurrar é dar direção, dizer o que fazer, estabelecer prazo e cobrar resultado. É a ponta mais autoritária do espectro de liderança.

Puxar é explicar a tarefa, mostrar o motivo por trás dela, ouvir as ideias da pessoa sobre como executá-la e perguntar se ela topa assumir. O líder reforça esse efeito mostrando o que aquilo representa para o desenvolvimento do colaborador. A energia e o entusiasmo do líder pelo objetivo contagiam a equipe.

O termo vem de uma pesquisa da Harvard Business Review com mais de 100 mil líderes, medidos por avaliações 360 graus. O resultado foi assimétrico: 76% dos líderes foram avaliados como mais competentes em empurrar do que em puxar. Só 22% eram melhores em puxar, e apenas 2% eram igualmente bons nos dois. Ao mesmo tempo, mais de 1,6 milhão de pessoas avaliaram puxar (inspirar) como a habilidade mais importante para o sucesso no trabalho. Empurrar (dirigir para resultado) ficou apenas em quinto lugar.

O que os dados mais recentes mostram

Um estudo mais recente da mesma equipe de pesquisa, publicado na Forbes e conduzido com mais de 18 mil liderados, foi além de olhar puxar e empurrar isoladamente. Ele mapeou sete alavancas de liderança ligadas ao esforço discricionário, aquele extra que a pessoa entrega porque quer, não porque precisa. Puxar mais e empurrar menos aparece como a primeira delas, ao lado de fatores como clima de equipe, desafios significativos, oportunidades de desenvolvimento, senso de propósito, inclusão e confiança. A conclusão do estudo é direta: empurrar aumenta a conformidade, mas só puxar gera esforço voluntário. E, segundo os autores, as novas gerações respondem ainda menos a estilos puramente diretivos, ou seja, baseados em empurrar, do que as anteriores.

O pano de fundo torna esse dado mais urgente. Segundo o relatório State of the Global Workplace da Gallup, o engajamento global caiu para 20% em 2025, o menor nível desde a pandemia. A queda foi puxada principalmente pelos próprios gestores: o engajamento de quem lidera caiu de 30% em 2023 para 22% em 2025, uma queda bem mais rápida do que a dos demais colaboradores. Isso importa porque, segundo a mesma pesquisa, cerca de 70% da variação no engajamento de um time é explicada pelo gestor direto.

O cenário brasileiro segue o mesmo movimento. Já mostramos em outro texto que o engajamento dos profissionais brasileiros caiu para 39% em 2025, segundo o estudo Engaja S/A, da FGV EAESP em parceria com a Flash. É o menor nível da série histórica da pesquisa.

A boa notícia é que a habilidade de puxar é treinável. A própria Gallup mostra que gestores treinados em coaching, uma forma estruturada de puxar, entregam de 20% a 28% mais performance e formam times com até 18% mais engajamento.

Na prática: o que fazer, o que evitar e o custo de não agir

Quando empurrar funciona bem:

• Prazos apertados, sem margem para ajustar o escopo. Exemplo: o fechamento da folha de pagamento no fim do mês.
• Uma tarefa nova para o time, quando ainda falta repertório para decidir o caminho sozinho. Exemplo: a primeira vez que a equipe usa uma ferramenta ou processo desconhecido.
• Situações de crise, quando a clareza da direção importa mais do que o debate. Exemplo: um sistema crítico caiu e a prioridade é resolver rápido.

Quando puxar funciona bem:

• Projetos que dependem de criatividade ou solução de problemas. Exemplo: desenhar uma nova campanha ou repensar um processo interno.
• Colaboradores seniores, que já têm repertório para decidir o caminho. Exemplo: alguém com anos de casa que conhece bem o contexto do projeto.
• Momentos em que o objetivo é reter talento e construir comprometimento de longo prazo. Exemplo: dar a um colaborador a chance de liderar um projeto que o desenvolve.

Erros comuns a evitar:

• Usar sempre o modo empurrar, mesmo em tarefas que pedem autonomia, como projetos criativos. Isso tende a virar microgerenciamento, que corrói a confiança e aumenta a rotatividade.
• Usar sempre o modo puxar e nunca cobrar prazo ou resultado. Isso deixa a equipe sem direção e prejudica quem depende daquela entrega.
• Tratar puxar como sinônimo de ser “bonzinho”. Puxar bem exige tanto rigor quanto empurrar. A diferença está em como a exigência é comunicada, não em abrir mão dela.

O risco de não desenvolver as duas habilidades:

Um líder que só empurra consegue conformidade, mas não esforço extra. As pessoas fazem o que precisa ser feito e param aí. Com o tempo, isso se traduz em rotatividade mais alta, queda no eNPS e mais faltas. Já um líder que só puxa e nunca empurra corre o risco de perder prazos, deixar expectativas vagas e sobrecarregar quem entrega além do combinado. Em escala, isso custa caro: a Gallup estima que o baixo engajamento tirou cerca de US$ 10 trilhões da economia global em 2025, o equivalente a 9% do PIB mundial.

Como medir isso na sua empresa

Dá para acompanhar o equilíbrio entre puxar e empurrar de duas formas complementares: ouvindo as pessoas e olhando os dados que o RH já tem.

Pela pesquisa

Numa avaliação 360, pulse survey ou pesquisa de clima, vale incluir itens separados para as duas dimensões, em vez de perguntar apenas sobre “satisfação com a liderança” de forma genérica:

Sobre empurrar:

• Meu líder deixa claro o que espera de mim.
• Meu líder deixa claro até quando preciso entregar.
• Eu sei quais são as consequências de não entregar o combinado.
  
  

Sobre puxar:

• Meu líder me explica o motivo por trás das tarefas que me pede.
• Eu tenho espaço para decidir como fazer meu trabalho.
• Meu líder demonstra energia genuína pelos objetivos da equipe.
  
  

Sobre o resultado:

• Eu confio que minha equipe vai atingir suas metas.
• Eu recomendaria este time como um bom lugar para trabalhar.
  
  

O ponto central é medir puxar e empurrar separadamente por líder, não como uma nota única. Isso permite comparar líderes entre si e identificar quem está desbalanceado para um lado ou para o outro.

Pelos dados que o RH já tem

Sem precisar de nenhuma pesquisa nova, alguns indicadores já sinalizam desequilíbrio entre puxar e empurrar:

• Turnover voluntário por liderança, principalmente nos primeiros seis meses de casa, que costuma indicar problema de gestão direta.
• Absenteísmo e atrasos, que sobem em equipes com liderança excessivamente diretiva.
• eNPS (Employee Net Promoter Score) segmentado por área ou por gestor, não só o número geral da empresa.
• Participação em programas de desenvolvimento, mentoria ou projetos voluntários, um bom proxy de esforço discricionário.
• Horas extras cronicamente altas combinadas com baixa entrega, sinal de que a equipe está cumprindo tabela em vez de se engajar de verdade.
  
  

Como já falamos por aqui, o diagnóstico fica muito mais confiável quando você cruza a pesquisa com os dados comportamentais em vez de olhar cada um isoladamente.

Para fechar

Os números da liderança global não são animadores, mas a mesma pesquisa que revela o problema aponta o caminho para resolvê-lo. Puxar não é um traço de personalidade reservado a poucos. É uma habilidade que se desenvolve, com resultado mensurável: mais performance, mais engajamento e times que entregam porque querem, não só porque precisam. As organizações que já colocaram isso em prática comprovam que dá para chegar lá, e o primeiro passo é simplesmente saber para qual lado você está puxando a corda com mais força.

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