Mulheres e Home office: como a pandemia afetou o trabalho feminino

Compartilhe este artigo na sua rede

Compartilhar no linkedin
Compartilhar no email
Compartilhar no facebook
Compartilhar no twitter
Compartilhar no pocket
Compartilhar no whatsapp
Compartilhar no telegram
Compartilhar no facebook
Voiced by Amazon Polly

A pandemia tem sido um assunto recorrente por aqui. É inegável a transformação que o mercado de trabalho teve com a pandemia da Covid-19. O trabalho remoto foi a única opção disponível para grande parte das empresas e com o avanço da vacinação nos países o modelo híbrido surge e é implementado como padrão de trabalho. Conforme as empresas avançam e formam suas próprias diretrizes para o retorno ao escritório, colaboradores começam a entender quais as suas necessidades individuais e como as novas diretrizes fazem parte ou não da sua nova realidade. 

Um público que vem repensando sua relação com o trabalho são as mulheres. Para seguir em home office, 44% das mulheres consideram trocar de emprego, enquanto apenas 31,4% dos homens têm essa preferência. Na mesma pesquisa,  63,8% dos entrevistados (homens e mulheres) querem trabalhar mais em home office do que presencialmente. Além disso, 76,5% dos profissionais passaram a considerar o home office como um novo modo de trabalho fixo. O que antes era visto apenas como um benefício, hoje se torna um diferencial de contratação, e a pesquisa revela que o colaborador tem consciência de estar diante de um novo modelo de trabalho. 

A pandemia afeta desproporcionalmente as mulheres. O isolamento social gera um acúmulo de estresse que pode afetar negativamente o humor e a saúde das profissionais.  Em um estudo com mais de 28 mil participantes, percebeu-se que mulheres passando por um período de estresse durante a pandemia estão mais suscetíveis a sofrer com hipertensão. Além disso, as mulheres acumulam mais tarefas domésticas, aquelas que são mães ainda acumulam a responsabilidade de ajudar na educação dos filhos que estão temporariamente em casa. Historicamente, mulheres já costumam acumular tarefas para um “segundo turno” ao chegar em casa, que com a pandemia pode virar trabalho para um turno inteiro.

Apesar dos efeitos negativos, o home office também aproximou mulheres dos filhos e dos companheiros, que podem estar juntos durante os intervalos de trabalho. Outros pontos positivos estão em ter mais tempo para atividades físicas e lazer pela ausência do tempo gasto em deslocamento. Mesmo com a percepção de um aumento na carga de trabalho, o home office proporcionou uma conciliação positiva de família e trabalho, permitindo que mulheres se sintam realizadas no âmbito profissional e familiar ao mesmo tempo. O home office deixa de ser apenas um benefício e pode virar uma modalidade muito relevante para a qualidade de vida das mulheres.

Em matéria para a Forbes, Tracy Brower propõe algumas ações que empresas podem colocar em prática para melhorar a vida e o bem-estar das mulheres. Um ambiente de trabalho diversificado e inclusivo só oferece vantagens para a empresa e para os colaboradores. O compromisso com a diversidade de gênero deve fazer parte dos planos de empresas com visão de futuro. Pensar e oferecer o suporte necessário para que mulheres cresçam pessoalmente e profissionalmente dentro da empresa, mesmo com adversidades como a pandemia, é uma boa forma de ter uma cultura organizacional positiva.

Uma boa maneira de começar é seguir as diretrizes sugeridas pela United Nations para empoderar o trabalho de mulheres: 

  1. Estabelecer liderança corporativa de alto nível para a igualdade de gênero;
  2. Tratar todos os homens e mulheres de forma justa no trabalho – respeitar e apoiar os direitos humanos e a não-discriminação; 
  3. Assegurar a saúde, a segurança e o bem estar de todos os trabalhadores e trabalhadoras;
  4. Promover a educação, a formação e o desenvolvimento profissional para as mulheres;
  5. Implementar o desenvolvimento empresarial e as práticas da cadeia de abastecimento e de marketing que empoderem as mulheres;
  6. Promover a igualdade através de iniciativas comunitárias e de defesa;
  7. Medir e publicar relatórios dos progressos para alcançar a igualdade entre gêneros.

“Será importante para as organizações garantir que criem culturas de inclusão, aceitação e equidade, intervindo para lidar com todos os tipos de preconceitos. Um elemento de cultura eficaz é o apoio à liderança e o empoderamento das mulheres, e isso exigirá desenvolvimento e responsabilidade.” É importante ouvir o que as funcionárias têm a dizer e ter empatia neste momento de mudanças. Uma pesquisa de clima e/ou de pulso podem ser fundamentais antes e depois da implementação de na cultura da empresa. 

Não deixe de entrar em contato com a Appus caso precise de apoio para soluções de Employee Listening ou ferramentas para pesquisas de clima e pulso.

* Texto produzido por Letícia Dallegrave, mestra em Comunicação Social e Publicitária.

Não deixe de ler também…

A mobilidade interna precisa fazer parte da sua estratégia para reter talentos. O recrutamento interno aumenta a retenção de funcionários, acelera o processo de contratação e acelera a produtividade do recém contratado, e pode ser um bom benefício para empresas que estão com as contratações congeladas. A mobilidade interna, contudo, não é apenas deslocar pessoas entre áreas e sim recrutar ativamente talentos que estejam desempenhando bem em determinada função e podem fazer a diferença em outra parte da empresa. Kevin Oakes é autor do livro Culture Renovation, CEO e especialista em novas práticas para capital humano. Em matéria para Harvard Business Review, ele oferece alguns caminhos que empresas podem traçar para criar uma cultura de mobilidade dentro das empresas e, por consequência, melhorar a sua retenção ou mesmo descoberta de talentos. Criando uma cultura de mobilidade Dê incentivos aos gerentes. A primeira chave para criar essa dinâmica é reavaliar como uma organização reconhece e recompensa seus gerentes. Em algumas das melhores empresas do mundo, entende-se que, para mover consistentemente talentos - especialmente talentos de alto potencial - eles precisam incorporá-lo nos objetivos de desempenho de um gerente e fazer isso parte do processo de revisão de desempenho. Essas organizações geralmente oferecem reconhecimento interno e recompensam os gerentes por sua capacidade de desenvolver pessoas. Em suma, eles constroem uma cultura onde a mobilidade é esperada e um ambiente que depende desse movimento. Quando isso ocorre, uma consequência acontece com esses gerentes: eles se tornam ímãs de talento. Todo mundo quer trabalhar para a pessoa que tem a reputação de avançar a carreira dos funcionários. Reduza a burocracia e o estigma. Outro impedimento é a burocracia que as empresas geralmente criam para preencher uma posição aberta através de um recrutamento interno. Os gerentes de contratação preferem pesquisar externamente porque o processo de contratação geralmente é muito mais fácil e evita conflitos. Buscar talentos internamente é frequentemente desaprovado em muitas organizações, o que faz com que os gerentes de contratação passem por mais etapas se quiserem mover um funcionário interno para seu grupo ou departamento em vez de contratar alguém de fora. Do ponto de vista do funcionário, acontece o mesmo fenômeno. Oportunidades externas não vêm com regras gerenciais de engajamento. Há muito pouco estigma ligado a olhar para papéis externos, enquanto fazê-lo internamente pode ter um ótimo preço político. Os funcionários não ficam presos em uma faixa salarial ou nível de trabalho quando pesquisam externamente, mas isso geralmente ainda se aplica internamente. E, finalmente, ao olhar externamente, eles podem se libertar de qualquer rótulo que tenha sido aplicado ao seu papel, o que muitas vezes dificulta o movimento interno. Para combater isso, as empresas progressistas estão priorizando uma abordagem de “talent ecosystem”, na tradução, ecossistema de talentos. A empresa se aproxima internamente destes profissionais e os realoca em projetos com base em quem tem as melhores habilidades para fazer o trabalho, desconsiderando proximidade ou hierarquia. A chave é catalogar as habilidades e capacidades da força de trabalho para ser mais ágil e preencher posições por dentro. Muitas vezes, a melhor pessoa para uma função aberta já está na organização, mas a falta de dados sobre a força de trabalho impede o gerente de contratação de descobri-los. Um ecossistema de talentos ativo torna aceitável que os funcionários se movam frequentemente na organização e reduz o estigma de se candidatar a funções abertas internamente. Pense na mobilidade de talentos como uma rede, não uma escada. No primeiro, os funcionários são incentivados a se deslocar pela organização para ampliar suas capacidades sob o gerenciamento dos principais tomadores de decisão. Apoiar a mobilidade lateral e incentivar as atribuições de realocação têm uma forte correlação com o desempenho do mercado. O mesmo acontece com a transparência sobre o processo. As organizações de alto desempenho são quatro vezes e meia mais propensas a tornar o critério para a mobilidade de talentos transparente para a força de trabalho. Celebrar o movimento lateral também aborda um dos riscos associados à mobilidade — atingir um teto de vidro. Quando as empresas só veem a mobilidade em termos de movimento ascendente, é importante ter posições disponíveis. Se as organizações não têm posições para mover as pessoas ou tiverem oportunidades limitadas de mobilidade ascendente, os funcionários acabam se sentindo presos. A falta de posições para se mover se torna um obstáculo para a mobilidade. Atravessar a organização como uma rede também pode criar uma cultura mais inclusiva e melhorar a diversidade. Fique confortável com a mudança. Uma última razão pela qual a mobilidade de talentos geralmente não se consolida: requer mudanças frequentes. Enquanto a maioria das empresas descobriu a importância da agilidade durante a pandemia, grandes empresas sempre reconheceram sua importância. Se os funcionários descreverem a mudança como esmagadora, cansativa ou desestabilizando o que fazem normalmente, é provável que eles estejam trabalhando em uma organização de baixo desempenho. Os funcionários de empresas de alto desempenho não são apenas mais propensos a dizer que a mudança é normal e, de fato, parte do modelo de negócios, mas geralmente a descrevem como uma oportunidade. Várias dessas organizações até induzem mudanças regularmente sob a teoria de que mudanças consistentes realmente aumentam a produtividade. Uma cultura ativa de mobilidade de talentos pode ajudar a minimizar a complacência e criar um ambiente de mudança saudável — e com ela um ambiente ágil que pode lidar com o inesperado. Se você estiver interessado em melhorar a agilidade, é hora de incluir mobilidade interna saudável e criar mais ímãs de talentos em toda a organização. A Plataforma Appus pode ser uma aliada para esse monitoramento de novos talentos, através das Avaliação 360 e das Avaliação de Potencial e Sucessão. Entre em contato com a gente para mais informações.
Gestão de Pessoas

Deixe seus melhores talentos se movimentarem pela empresa

A mobilidade interna precisa fazer parte da sua estratégia para reter talentos. Em artigo da HBR, Kevin Oakes oferece alguns caminhos que empresas podem traçar para criar uma cultura de mobilidade dentro das empresas e, por consequência, melhorar a sua retenção ou mesmo descoberta de talentos.

Leia mais »
6 perguntas feitas para recrutadores sobre a cultura da empresa
Cultura Organizacional

6 perguntas feitas para recrutadores sobre a cultura da empresa

Se a cultura organizacional já faz muita diferença para as empresas, esse benefício está atraindo a atenção de possíveis novos funcionários. Shanna Hocking, especialista em carreiras e liderança, sugere 6 perguntas que os entrevistados podem fazer ao recrutador para descobrir a cultura da empresa em que planeja entrar. Trouxemos aqui a tradução da matéria para você se preparar para seu próximo recrutamento. 

Leia mais »